ENGIE annonce la signature d’un partenariat stratégique avec IBM

A l’occasion de la présentation des résultats semestriels, ce jeudi 28 juillet, Isabelle Kocher, Directeur Général d’ENGIE, a déclaré :

« Le plan de transformation de l’entreprise que nous avons annoncé en février dernier est en marche. En 6 mois, nous avons déjà réalisé 40 % de notre programme de rotation d’actifs. Notre plan d’optimisation des coûts Lean 2018 progresse selon nos attentes. Nous avons également accéléré la transformation digitale de l’entreprise en lançant ENGIE Tech, véritable usine à nouveaux business pour le Groupe, et en signant quatre partenariats stratégiques avec Fjord, C3 IoT, Kony et IBM pour accompagner nos métiers dans cette révolution. Nous avons par ailleurs poursuivi la mise en oeuvre de notre stratégie vers la production d’électricité bas carbone avec la mise en service de 500 MW de nouvelles capacités électriques peu émettrices de CO2. La transformation est bien engagée et je suis convaincue de sa réussite grâce à la mobilisation de nos 155 000 collaborateurs.»

Retrouvez le communiqué de presse complet sur: http://www.engie.com/investisseurs/resultats-3/resultats-2016/

La réussite de la gouvernance entre les acteurs privés et publics est elle la clé du succès des ‘Smart Cities’ ?

La littérature concernant les projets de Smart Cities se préoccupe beaucoup de la participation et de l’avis des citoyens.

Cependant, les Universités, les institutions de recherche et les entreprises de l’high-tech ou des métiers des services de la ville (bâtiments, eau, énergie) sont aussi des acteurs majeurs et finalement les précurseurs dans le développement du concept de Smart City. Ils utilisent leurs expertises pour imaginer et mettre en place des solutions intelligentes qui vont soutenir une meilleure qualité de vie dans les zones urbaines. Les rapports des projets de Smart Cities souvent négligent cet aspect, et la gouvernance qui doit se mettre en place pour garantir le succès d’une démarche de Smart City. En effet, nous relevons peu d’informations sur les façons de gérer la complexité des relations entre les autorités publiques et les industriels, comme par exemple ABB, IBM, Bouygues, Eiffage, Accenture, Cisco ou encore Engie, qui sont toutes aussi importantes.

Comment faire collaborer sur un même projet une entreprise privée, avec des objectifs de court terme et des attentes de revenus hautes, avec une collectivité, donc les projets s’étalent sur les années et disposant d’un budget contraint ? Peut – on identifier des éléments nécessaires dans la construction d’une gouvernance pour la bonne conduite du projet ?

La gouvernance fait appel à trois principaux éléments. Premièrement, la gouvernance est le processus mis en place pour faire converger tous les comportements individuels vers une vision et un but commun. Cela concerne alors les résultats de l’interaction entre tous les acteurs du projet par rapport à leurs responsabilités respectives qui est le premier élément mis en avant, quant à leurs intérêts propres et la répartition des rôles de chaque acteur. Le concept de gouvernance fait également appel aux engagements de conformité, contrats et négociations respectés. Finalement, la gouvernance considère la performance en termes de fonctionnement de l’organisation qui répond aux attentes des différentes parties prenantes dans le dispositif. Un projet de Smart City doit être construit selon des procédés partagés, impliquant toutes les parties prenantes autour d’une vision commune et adoptant des politiques et règles afin de définir les frontières et le périmètre du projet ainsi que les droits et les devoirs de tous les acteurs. Une mauvaise gouvernance aura pour conséquences une mauvaise définition des responsabilités et priorités, conduisant à un manque d’efficacité dans le déroulement du projet et des résultats insatisfaisants.

Finalement, les leviers de réussite dans la mise en place d’une gouvernance entre les collectivités et les acteurs privés qui interviennent dans les projets de Smart Cities sont les éléments nécessaires à tout projet, comme le comité de pilotage et le comité directeur, favorisant la communication entre les acteurs du projet, et un leadership pour faire avancer le projet, ainsi que la construction d’une feuille de route pour faciliter son suivi. Cependant, la différence de culture et de connaissance entre les grandes entreprises et les collectivités ; ces dernières se positionnant sur une période de temps plus long, moins agiles dans leur structure et avec moins de connaissances en nouvelles technologies par rapport aux entreprises privées ; demande encore plus de flexibilité et de communication dans la relation, pour permettre un vrai transfert de compétences des entreprises aux collectivités et augmenter la confiance des collectivités vis-à-vis des entreprises. Cette confiance mutuelle qui passe par un apprentissage est donc un point essentiel et structurant des projets de Smart Cities.

Quatre tendances actuelles dans la mise en place de la relation publique–privée liés à des enjeux majeurs dans le fonctionnement entre les partenaires s’observent alors:

  • Aujourd’hui dans les projets de Smart Cities, les collectivités et les entreprises privées ont pour objectif commun la visibilité. Cela se manifeste par un marketing ciblé et une communication importante auprès des citoyens pour les villes ou métropoles, et des autres collectivités pour les entreprises. Ce marketing poussé est dû au fait qu’aucune ville n’a encore atteint l’état de Smart Cities qui est un parcours. L’objectif ultime de devenir une Smart Cities n’est donc pas vraiment réalisable à court terme, périmètre d’action des entreprises privées, et c’est donc la promotion commune de la Smart City qui est recherchée dans les projets. Avec ce marketing territorial, la collectivité poursuit également des objectifs de développement économique et durable et de qualité de vie pour les citoyens en devenant plus attrayantes pour l’installation des entreprises, des start ups, des habitants.

Nous observons alors que même si le but commun poursuivi est aujourd’hui la visibilité, il est important de construire une feuille de route, ou roadmap, précise afin d’aligner la vision des parties prenantes sur le projet et de tendre vers un objectif commun lié à la production d’un environnement économique durable et d’une gestion avisée des ressources naturelles. De plus, il est important que les collectivités comprennent que le but n’est pas la course à la Smart City, mais que c’est en partageant leurs expériences et leurs connaissances sur les projets que les villes arriveront à atteindre l’objectif ultime de la Smart City.

Les villes commencent à comprendre cela et ainsi Manuel Valls réunissaient le 6 juillet à Lyon les Président des quinze principales métropoles afin de signer le pacte métropole qui permettra de mettre en réseau les synergies, pour encourager les expérimentations et les collaborations et ainsi promouvoir une dynamique transversale de la Smart City (Boche, J. 2016a). Pour Manuel Valls, l’enjeu n’est pas une compétition entre les territoires, car “À l’heure où les labels, les choix de localisation des entreprises ne cessent d’alimenter les concours de beauté et les rivalités […] Le rôle de l’État n’est pas d’avantager Lyon contre Lille ou Bordeaux contre Toulouse. C’est permettre à toutes ces villes de jouer dans la cour de Francfort, Genève, Milan ou Barcelone.”

  • Les contrats existants ne sont aujourd’hui pas optimaux pour formaliser une gouvernance entre les collectivités et les acteurs privés dans les projets de Smart Cities. En effet, les projets de Smart Cities sont aujourd’hui formalisés en majorité à partir de la procédure de l’article 3.6 du code des marchés publics. Or ce type de partenariat n’est aujourd’hui pas optimal pour inciter à l’innovation et assurer aux entreprises un retour sur investissement à la suite de la phase de Recherche et Développement. Ce type de partenariat empêche de passer à l’échelle et de déployer les solutions sur tout un territoire. Le partenariat d’innovation, créé pour palier à ces problèmes, n’a encore pas assez aujourd’hui de retour sur expérience pour permettre sa démocratisation dans les projets et les entreprises et collectivité sont frileuses de l’utiliser pour toutes les études qu’elles doivent réaliser en amont afin de prouver le caractère innovant du projet.

Finalement, de plus en plus de consortiums se créent, permettant de construire des partenariats équilibrés entre les différents acteurs, avec sa structure souple mais permettant un réel engagement des parties au projet. Ce sont alors les nouvelles tendances qui s’observent dans la construction de partenariats à succès et qui permettent une gouvernance équilibrée entre les acteurs, sans formalisme particulier pour une gouvernance entre collectivités et entreprise la plus équilibrée possible.

  • La méfiance des collectivités envers les grands groupes technologiques a tendance à se réduire. Ce manque de confiance est dû au décalage entre les connaissances des entreprises et les collectivités concernant les nouvelles technologies, les big data et le traitement des données récoltées. Ainsi, les collectivités ont peur de perdre le pouvoir face aux grands groupes et voient l’Open Data comme un moyen de monétiser leurs données à leur insu. Cependant, les collectivités comprennent de plus en plus la Smart City comme tournée vers les citoyens, et non plus technocentrée. Les nouvelles technologies deviennent des outils au service des projets, et ils comprennent l’importance de l’Open Data, au service du citoyen, pour proposer des services innovants et apporter de la transparence dans l’action publique. De même, on aperçoit la tendance des villes de nommer des CDO (Chief digital officer), dont les premiers en France à Paris et Mulhouse. On peut penser que la méfiance des collectivités envers les grandes entreprises technologiques se réduit alors car les CDO ont l’expertise technologiques nécessaire à la compréhension des outils numériques, et les projets ne sont plus centrés sur le numérique mais bien vus comme le numérique au service de la qualité de vie des citoyens.

Cependant, face à l’écueil encore important de l’apprentissage des collectivités afin de réduire leur méfiance et le ‘gap’ de leurs connaissance technologiques, les grandes entreprises pourraient mettre en place plus de workshops, pour les évangéliser sur les enjeux de l’Open Data. Impliquer un maximum de parties prenantes du côté des collectivité en amont des projets dans une optique de coconstruction et d’apprentissage sur un modèle d’innovation ouverte, ou d’’urbanisme Open Source’ selon les termes de la sociologue Saskia Sassen. Ce nouveau mode de gouvernance implique alors que la collectivité accepte de ne plus être au centre du pilotage de projet, et que les entreprises qui vendent la technologie ‘urbanisent’ cette technologie afin qu’elle soit comprise par les villes et non plus contrôlée par les entreprises. Ainsi, l’urbanisme Open source utilise la technologie pour rendre disponible pour tous la connaissance et les expériences des citoyens dans un territoire, une ville ou une métropole, créant ainsi un réservoir collectif de savoirs disponibles aux projets de villes intelligentes, à l’image de ce que le pacte métropole propose.

  • La valeur pour les collectivités et les entreprises, et le retour sur investissement est aujourd’hui difficile à évaluer ou quantifier. Encore trop au début de leurs démarches Smart City, il est difficile pour les collectivités et les entreprises de savoir mesurer la performance du projet avec des indicateurs objectifs et sur la durée. Il est encore trop ténu de quantifier les résultats et il n’y a donc pas encore de culture de résultats liée à la performance. Les villes utilisent alors la data pour comparer les données avec celles en amont du projet pour un même indicateur, via notamment des outils de pilotage urbains fournis par les entreprises et qui facilitent l’accès à toutes les données de la ville de manière à pouvoir suivre les incidents en temps réel et de comparer avec l’historique sur un secteur donné. Ces outils permettent ainsi d’avoir une idée sur la performance et l’atteinte des objectifs de projets de Smart City, où les chiffres dictent les résultats tout en apportant du contexte.

Cependant, comment capter l’amélioration du bien-être dans la ville ? C’est là pour l’instant la limite de ces outils de pilotage et des projets de Smart City.

Finalement, même si la transformation des villes place les partenariats entre grandes entreprises privées et collectivités comme incontournables, mettre en place la bonne gouvernance qui permettra une relation équilibrée et fructueuse est un enjeu vital à la réussite des projets. Il est possible aujourd’hui de connaître les moyens et les leviers sur lesquels jouer pour assurer cette bonne gouvernance, mais il existe encore certains écueils à réduire. Une chose reste cependant certaine, l’avenir est à la coopération et coconstruction entre de tous les acteurs pour offrir de la valeur collective aux territoires.

Géraldine Saur, extrait du Mémoire de fin d’études, Université Paris-Dauphine

La ville, le citoyen, les données et ses services

Interviewé pour le numéro 82 de traits urbains de mai juin, j’ai pu commenter quelques tendances actuelles du développement des Smart Cities et aussi les freins qu’il reste encore à débloquer.

En synthèse, et au delà des bases de la Smart City liées à l’expression des données et à la mobilité, on peut voir de plus en plus clairement la demande des citoyens de prendre en compte avec plus de considération la sécurité des biens et des personnes ainsi que la gestion des catastrophes naturelles.

La difficulté du passage à l’échelle des projets à celle de la ville reste une question clé même si on peut commencer à l’appréhender en anticipant l’intégration du numérique dans chaque nouveau projet de la collectivité.

La transformation numérique touche toutes les organisations et tous les ‘business model’, notamment avec l’approche économique des ‘plateformes’ mais il est nécessaire de poursuivre la connaissance du numérique au niveau des acteurs de la ville, non pas en objet technologique mais en créateur et catalyseur de nouveaux modèles.

En parallèle, on voit surgir de plus en plus de projets de bouquets de service au coeur des nouveaux quartiers et l’idée que le cognitif va pouvoir apporter des capacités d’intelligence pour mieux accompagner les décisions et les choix.

Le marché global semble lui de plus en plus attractif avec une estimation de 1,4 trillion de dollars en 2020.

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L’Open data, levier de création de valeur

Dans le cadre d’un projet de recherche avec les étudiants du Master Large Metropolis de Sciences Po Paris, nous avons travaillé au travers de questionnaires auprès de plus de 30 villes en Europe sur le phénomène de l’Open Data, ses opportunités, ses risques, les business model associés et les nouveaux vecteurs d’innovation des villes.

Etudiants du Master Large Metropolis de Sciences Po Paris pour la restitution finale de l’étude

Depuis la directive européenne de 2003 et sa transposition en 2015 dans la loi Walter en France la poussée des acteurs publics pour disposer des données ouvertes n’est plus à démontrer. On peut citer notamment le domaine des transports avec le ‘projet de loi pour la croissance et l’activité’ qui est l’un des plus visible sur la valeur qui peut en être tirée, et le débat encore en cours entre la RATP et l’application ‘Citymapper’.

Cette volonté d’ouverture des données est vue par les petites villes comme un besoin de transparence  alors que les plus grandes en attendent de la création de valeur par le développement de nouvelles applications apportant de nouveaux usages aux habitants – A Londres près de 425 applications s’appuyant sur les données de mobilité existent déjà.

Dans les grandes villes américaines, mais aussi françaises comme à Paris ou Lyon des ‘CDO’ – Chief Digital Officer – ont été nommés pour accélérer cette création de valeur et organiser cette ‘mélée’.

L’idée de ces métropoles est de faire de la ‘création numérique’ sur ces données. Pour améliorer l’usage des services de la ville, mais aussi pour poursuivre l’enrichissement de nouvelles données et permettre la plus grande participation des citoyens, ce que nous confirmait Nantes.

Les premières questions sont techniques autour de ‘l’interopérabilité‘ entre jeux de données des différentes villes pour permettre à ceux qui vont créer des usages de ne pas devoir redévelopper pour chaque lieu l’ensemble de la chaine de valeur. S’ajoute à cela l’approche souvent ‘silotée’ des données qui ne sont que rarement partagées en un lieu unique et croisées pour créer de nouvelles occurrences, c’est ce que nous avions démontré et réalisé à Montpellier lors de notre projet de recherche : croiser les données météo, avec les données de mobilité et les données d’anticipation des risques de montée d’eau localisés apportent une valeur importante non traitée auparavant.

Le deuxième enjeu est celui des ‘droits’ à payer ou pas et des coûts engendrés pour la collectivité pour produire des données de qualité qui respectent les spécificités de la loi.

A cette heure aucune décision formelle n’est prise et le débat est fort entre les partisans du tout gratuit et ceux qui considèrent qu’à minima les frais engendrés à la collectivité doivent être compensés, surtout si ces données sont utilisées ensuite à des fins commerciales, là encore Lyon fait figure de pionnier et ses choix sont analysés comme exemple.